Problem, który już dziś kosztuje — niezależnie od przepisów

Wiele firm ustala wynagrodzenia w sposób, który trudno nazwać systemem: nowa osoba negocjuje stawkę na wejściu, kolejne podwyżki zależą od tego, kto poprosił głośniej, a porównanie dwóch podobnych stanowisk w różnych działach bywa niemożliwe, bo nikt nigdy formalnie nie ocenił, czy rzeczywiście są "podobne". Skutek: struktura płac, której nikt nie potrafi wytłumaczyć w sposób spójny — ani nowemu pracownikowi, ani zarządowi, ani później organowi kontrolującemu.

Skala problemu jest spora. Według badania prowadzonego przez  Klub Compensation & Benefits przy Uczelni Łazarskiego około 20% firm przyznaje wprost, że brakuje im wiedzy w zakresie zarządzania wynagrodzeniami, a blisko połowa sygnalizuje brak narzędzi do usystematyzowania tego obszaru. To nie jest niszowy problem dojrzałych korporacji — dotyczy organizacji na każdym etapie rozwoju, zwłaszcza tych, które przekroczyły moment, gdy wynagrodzenia dało się jeszcze "trzymać w głowie" jednej osoby.

Warto od razu obalić uproszczenie: wynagrodzenie nie jest głównym powodem odejść pracowników — badania rotacji pokazują, że specjaliści częściej rezygnują z powodu braku możliwości rozwoju niż z powodu samej pensji. Wartościowanie stanowisk nie jest więc cudownym lekiem na retencję. Jest czymś bardziej podstawowym: fundamentem, bez którego nie da się prowadzić uczciwej, spójnej rozmowy o wynagrodzeniach — z pracownikiem, z kandydatem, z własnym zarządem.

Dodatkowy impuls do zmian stanowią regulacje prawne. Unijna dyrektywa 2023/970 o jawności wynagrodzeń wymaga od pracodawców obiektywnego, neutralnego płciowo wartościowania stanowisk jako podstawy struktury płac — o szczegółach tego obowiązku (terminach, progach, sankcjach) piszemy osobno. Tu jednak chodzi o coś szerszego niż zgodność z jednym przepisem: o to, czy firma w ogóle ma odpowiedź na pytanie, jakie kryteria uzasadniają wysokość wynagrodzenia tej osoby.

Na czym polega wartościowanie stanowisk

Wartościowanie pracy to systematyczny, bezosobowy proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk w organizacji — ocenie podlega treść i charakter pracy, nie osoba, która ją akurat wykonuje. To ważne rozróżnienie: dwie różne osoby na tym samym stanowisku mają tę samą wartość punktową stanowiska, niezależnie od tego, jak wynegocjowały swoją stawkę na wejściu.

Najbezpieczniejszym — merytorycznie i prawnie — rozwiązaniem jest wartościowanie analityczno-punktowe. Stanowisko wartościuje się według kilku do kilkunastu określonych kryteriów, którym przypisuje się punkty — łączna liczba punktów pozwala porównać wartość poszczególnych stanowisk i przypisać je do odpowiednich kategorii. Metoda ta ogranicza subiektywizm, który towarzyszy prostszym, "rankingowym" metodom oceny, i zapewnia większą spójność oraz przejrzystość całego procesu.

Kryteria organizuje się na trzech poziomach:

• Kryteria obowiązkowe — cztery podstawowe kryteria oceny wartości pracy wskazane w projekcie ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność, warunki pracy.
• Podkryteria — rozbicie każdego kryterium na bardziej szczegółowe elementy (np. w ramach "umiejętności": poziom wymaganego wykształcenia, znajomość języków obcych, obsługa specjalistycznych narzędzi).
• Kryteria dodatkowe — możliwość rozszerzenia zestawu o elementy istotne dla konkretnej organizacji (np. "wiedza specjalistyczna" w firmach opartych na gospodarce wiedzy), pod warunkiem, że pozostają neutralne płciowo i obiektywne.

Proces wdrożenia wygląda podobnie niezależnie od branży: powołanie zespołu wartościującego (HR + kierownicy działów, czasem przedstawiciele pracowników), przeszkolenie go z wybranej metody, wspólne wartościowanie stanowisk, a na końcu zbudowanie taryfikatora — tabeli przypisującej punktację do kategorii pracowników i widełek płacowych. Jest to wymagające - i dokładnie dlatego firmy odkładają ten proces do momentu terminu ustawowego, albo pierwszego poważnego sporu o wynagrodzenie.

Co to daje w praktyce

Firmy, które podejdą do wartościowania systemowo, zyskują więcej niż samą zgodność z przepisami: transparentność i kontrolę nad polityką wynagrodzeń, którą można wytłumaczyć w spójny sposób — nowemu pracownikowi na etapie oferty, obecnemu przy rozmowie o podwyżce, i organowi kontrolującemu przy ewentualnym audycie. To też koniec sytuacji, w której najlepiej wynagradzana jest osoba, która najlepiej negocjowała, a nie ta, której praca faktycznie ma największą wartość dla organizacji.

Jak wygląda to w systemie ERP

W systemie ERP TRIVA opisy i profile stanowisk (funkcjonalność Zarządzanie Kapitałem Ludzkim) to jeden, wspólny fundament danych, z którego korzysta kilka procesów hr-owych naraz — wartościowanie jest pierwszym i najważniejszym z nich, ale nie jedynym. Punktem wyjścia jest opis stanowiska (miejsce w strukturze, warunki pracy, wysiłek, czynniki szkodliwe i uciążliwe, obszary odpowiedzialności) oraz pięć osobnych profili stanowiska (zadań, kwalifikacji, kompetencji uniwersalnych, kompetencji merytorycznych, szkoleń i uprawnień) — wszystko osadzone w tych samych danych, na których działa reszta modułu kadrowo-płacowego, nie w osobnym arkuszu kalkulacyjnym prowadzonym obok systemu.

Sam proces wartościowania przebiega w trzech krokach, a system ERP TRIVA prowadzi przez nie zespół wartościujący.

Krok 1

W oparciu o cztery bazowe kryteria - (umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność, warunki pracy), które można rozszerzyć o własne, dopasowane do specyfiki organizacji - system ERP TRIVA sam generuje macierz kryteriów — listę pozycji zaciągniętą automatycznie z opisów stanowisk i zatwierdzonych profili (z wyłączeniem profilu zadaniowego, bo same zadania nie wchodzą do wartościowania, w przeciwieństwie do np. warunków pracy czy odpowiedzialności z opisu stanowiska).

Krok 2

Zespołowi zostaje wtedy tylko meritum: przypisanie punktów i mnożników poszczególnym pozycjom — np. wyższa wycena znajomości języka obcego na poziomie C1 niż A1 — bez zastanawiania się, co w ogóle powinno się znaleźć na liście.

Krok 3

Gdy macierz jest gotowa, formularz wartościowania jednym uruchomieniem liczy sumę punktów dla wszystkich aktywnych stanowisk i przypisuje kategorię pracowników wg przedziałów punktowych, zamiast robić to ręcznie stanowisko po stanowisku. Wyniki są od razu dostępne do analizy per stanowisko i kryterium, z pełną historią zmian w czasie, widoczną też bezpośrednio na definicji stanowiska.

Efektem jest kategoryzacja pracowników wynikająca z policzalnej, udokumentowanej metodologii. Ta sama kategoria staje się potem podstawą konkretnych decyzji: to ona określa widełki wynagrodzenia zdefiniowane na stanowisku, te same, które trafiają automatycznie na ogłoszenia rekrutacyjne, a przy rozmowie o podwyżce pozwala sprawdzić, jak dana osoba wypada na tle innych w tej samej kategorii. Te same dane zasilają też wyliczanie luki płacowej, gdy raportowanie stanie się wymagane — o czym piszemy osobno.

Firmy, które zbudują tę strukturę zanim zostanie to wymuszone przez regulacje prawne, zyskają spójny, dający się wytłumaczyć system wynagradzania, na który mogą się powoływać przez lata.